Collectief leiderschap: wanneer individueel leiderschap niet meer volstaat
- 3 dagen geleden
- 4 minuten om te lezen
Hoe managementteams onder druk samen richting blijven geven
In gesprekken met leiders en ondernemers hoor ik de afgelopen tijd steeds hetzelfde. Het gaat economisch niet goed, en dat voelt iedereen. Budgetten worden herbekeken, projecten on hold gezet, keuzes uitgesteld of net versneld genomen. Dat zijn geen makkelijke beslissingen, en al zeker geen lichte.
Wat vaak onderschat wordt, is wat dit vraagt van leiders. Niet alleen inhoudelijk, maar ook menselijk. Je draagt onzekerheid, je neemt beslissingen zonder zicht op wanneer het weer rustiger wordt, en tegelijk wordt er verwacht dat je richting en vertrouwen blijft uitstralen.
Dat zet spanning op een managementteam. Spanning die niet altijd uitgesproken wordt, maar wel aanwezig is. Die spanning blijft vaak onder de oppervlakte, maar verdwijnt niet. Ze sijpelt door in gedrag, in gesprekken, in beslissingen. En zonder dat iemand het expliciet benoemt, pikt de organisatie dat op.
Op dat moment wordt Ć©Ć©n vraag steeds belangrijker: hoe zorg je ervoor dat je als managementteam toch als Ć©Ć©n blok kan blijven staan? Dat je, zelfs wanneer de druk toeneemt, op elkaar kan rekenen en samen richting blijft geven?
Het punt waarop individuele kracht niet meer volstaat
De meeste managementteams die ik begeleid, zijn inhoudelijk sterk. Er zit ervaring, betrokkenheid en verantwoordelijkheidszin in hoe zij hun eigen afdelingen aansturen. Het probleem is zelden een gebrek aan competentie of inzet.
Wat wĆ©l veranderd is, is de context. Complexiteit, verandering, externe druk en verwachtingen komen steeds sneller samen aan dezelfde MT-tafel. Beslissingen raken sterker met elkaar verweven, terwijl de impact ervan op elkaars domein niet altijd evenredig is. Dat zet spanning op het team ā vaak stilaan, en niet meteen zichtbaar.
Op dat moment verschuift het werk. Niet van de organisatie naar het managementteam, maar naar het leiderschapsteam zelf. Het leiderschapsteam wordt dan het werk. Niet als abstract idee, maar heel concreet: in hoe er samengewerkt wordt, hoe verschillen worden vastgehouden en hoe verantwoordelijkheid werkelijk gedeeld wordt.
Precies daar ontstaat de vraag of een managementteam onder druk uiteen gaat trekken, of net samen steviger kan gaan staan.
De verschuiving van individueel naar collectief leiderschap
Op dat punt ontstaat vaak de overgang naar collectief leiderschap. Niet langer staat individuele slagkracht centraal, maar hoe een managementteam samen richting geeft, verantwoordelijkheid draagt en verschillen benut. Collectief leiderschap betekent niet dat individuele rollen verdwijnen, maar dat leiderschap expliciet gedeeld en gedragen wordt binnen het team.
Wanneer managementteams die beweging maken, verschuift de focus van afzonderlijke verantwoordelijkheid naar gezamenlijke sturing. Niet alleen wat ieder lid bijdraagt wordt belangrijk, maar vooral hoe het team als geheel richting geeft aan de organisatie.
En precies in die overgang ontstaat vaak een fase die veel managementteams herkennen, maar zelden meteen benoemen. Het zijn geen grote conflicten of zichtbare breuken. Het zijn kleine verschuivingen. Signalen die op zichzelf onschuldig lijken, maar samen tonen dat het team het werk van collectief leiderschap nog niet helemaal vastheeft.
In die fase zie je vaak dat:
Beslissingen worden genomen, maar onderweg anders geĆÆnterpreteerd raken.
Spanningen voelbaar zijn, maar zelden expliciet besproken worden.
Verschillen in tempo, stijl of focus beginnen te schuren.
Verantwoordelijkheid wordt genomen, maar vooral binnen het eigen domein.
En zonder dat iemand het wil, begint het geheel minder richting te geven dan de afzonderlijke delen.
Waarom harder werken zelden het antwoord is
Veel managementteams proberen deze signalen op te lossen door beter te organiseren wat ze al deden. En precies daar ontstaat vaak de vermoeidheid.
Die reflex is begrijpelijk. Er komt meer overleg, strakkere opvolging, duidelijkere afspraken. Soms helpt dat even. Maar zelden structureel.
Wat hier speelt, zit namelijk niet in structuur of intentie. Het zit in hoe het managementteam onder druk samen leiderschap draagt. Zolang dat niet expliciet bekeken wordt, blijft het team reageren op symptomen in plaats van werken aan de kern.
En hoe langer dat duurt, hoe vermoeiender het wordt.
Wanneer leiderschap zelf onderwerp van het werk wordt
Echte beweging ontstaat vaak op het moment dat een MT even stopt met oplossen en begint met kijken. Niet naar de organisatie, maar naar zichzelf als collectief systeem.
Vragen als:
-Ā Ā Ā Ā Ā Ā wat gebeurt er tussen ons wanneer de druk stijgt?
-Ā Ā Ā Ā Ā Ā Welke spanningen vermijden we, en waarom?
-Ā Ā Ā Ā Ā Ā Waar verdampt eigenaarschap tussen ons?
-Ā Ā Ā Ā Ā Ā Welk ritme stralen we vandaag uit?
Dat is geen introspectie om de introspectie. Het is strategisch werk. Want wanneer een managementteam anders kijkt en handelt, verschuift ook wat de organisatie oppikt en volgt.
Geen programma, wel een andere beweging
Dit is vaak het punt waarop klassieke trajecten tekortschieten. Niet omdat ze slecht zijn, maar omdat ze naast het leiderschapsteam werken in plaats van erin.
Wat hier nodig is, is geen extra model of programma. Wel een gerichte interventieĀ die het managementteam opnieuw in positie brengt als collectieve drager van leiderschap. Niet sneller, maar helderder. Niet zwaarder, maar explicieter.
Tot slot
In veel organisaties wordt dit moment nog benaderd als iets dat ābijgestuurdā moet worden. Terwijl het vaak een overgangsmoment is: van individueel leiderschap naar collectief leiderschap. Van blijven functioneren naar samen opnieuw positie innemen.
Wanneer een managementteam zichzelf opnieuw als gezamenlijke drager van leiderschap ziet, verschuift niet alleen de samenwerking aan tafel, maar ook wat de organisatie oppikt en volgt. Niet via een model of programma, maar door explicieter te kijken naar wat er tussen jullie gebeurt ā zeker onder druk.
Opmerkingen